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Braucht es noch Destination Management Organisationen? – eine Glosse…

Status Quo: Wahnsinn oder Wirklichkeit ūüôā … ?

Der Tourismus ist eine Wahnsinnsbranche. Jedes Jahr verreisen Millionen von Deutschen – nach Deutschland. Dazu noch ein hoher Anteil internationaler Touristen, motiviert durch Gesch√§ftsreisen oder als Leisure Touristen – das ergibt einen starken Wirtschaftsfaktor. Sollte man meinen. Vorletztes Wochenende war eine Konferenz, die sich unter anderem auch mit diesem Thema besch√§ftigt. Vor Ort: 1 bundespolitischer Vertreter und 1 Verbandsvertreter – bei 200 Teilnehmern. Dieses Bild ist symptomatisch: der Patient Deutschland-Tourismus mutet an wie ein Patient nach einem schlimmen Unfall, an dem viele √Ąrzte ihre Operationen und Behandlungen ausf√ľhren – selbstverst√§ndlich nach 25 verschiedenen Behandlungsmethoden. Der eine ist Hom√∂opath, der zweite Chirurg, ein anderer Heilpraktiker, und so fort… Ein Bein des Patienten (man verzeihe die etwas gruselige Analogie) liegt noch verpackt in der Ecke des Raumes. Um die indirekt mit dem Tourismus verbundenen Branchen k√ľmmert sich n√§mlich kaum einer, obwohl diese aus Sicht des Patienten ein wesentlicher Teil seiner Identit√§t sind. Jeder der behandelnden √Ąrzte ist √ľbrigens von einer anderen √∂ffentlichen Instanz legitimiert und finanziert und wei√ü nicht, dass er Kollegen hat. Zumindest benimmt er sich so. Und dann gibt es da noch gro√üe Unternehmen, denen eigentlich nur am Cashflow gelegen ist, der Patient selbst ist kaum von Interesse. Hauptsache das OP-Zimmer (Infrastruktur) wird nicht abgerissen – den Patient macht man selbst und operiert ihn dann auch eigenh√§ndig (Reiseveranstalter).

Ungef√§hr solche Gedanken hegte ich letzte Woche auf dem Destinationcamp beim Besuch der Session „Politik und Finanzierung“ ūüôā . Unwillk√ľrlich musste ich an so manches Erlebnis meiner beruflichen Laufbahn in den letzten 4 Jahren denken: B√ľrgermeister, die einen ITB Stand fordern, um mal nach Berlin zu kommen. ¬†Landr√§te, die Erfolge in der Zahl gedruckter (!) Prospekte messen. Die Liste ist endlos. Ich musste aber auch an tolle lokale Touristiker denken, die mit unendlichem Engagement neue Produkte kreieren und G√§ste begeistern, an Landestourismusorganisationen wie Rheinland-Pfalz Tourismus oder die Tourismusmarketing Niedersachsen GmbH, die ihr Selbstverst√§ndnis in Frage gestellt und sich zu ihrer k√ľnftigen Rolle starke Gedanken gemacht haben und machen. All diese Fragen und Begebenheiten wurden intensiv am Destinationcamp diskutiert. Auf die Anforderung der Moderatoren hin, ein neues Gesch√§ftsmodell / Business Case zu entwickeln, wie das in Zukunft anders darstellbar w√§re, wurde an einen deutschlandweit t√§tigen teil-staatlichen Tourismuskonzern gedacht.

Komplexit√§t und deren Wirkung auf √∂ffentliche Gelder…!

Die Interessenslagen und Wertschöpfungsketten im Tourismus sind hoch komplex und vielfältig, weil es sehr viele mitwirkende Akteure gibt:

  • G√§ste
  • Unterkunftsbetriebe
  • Hotellerie
  • Infrastruktur
  • Points of interest – √∂ffentlich oder privatwirtschaftlicher Art
  • Landwirtschaft
  • Kulturinstitutionen
  • lokale Verb√§nde (Trachten etc. pp.)
  • Lokalpolitik
  • lokale Wirtschaftsverb√§nde (IHK etc. pp.)
  • DMCs
  • TIs
  • LTOs
  • √Ąrzte
  • Krankenkassen
  • Krankenh√§user
  • Sekund√§rindustrie – Schreinerei bis Baustoffhandel
  • Presse, Medien
  • Reisekonzerne
  • OTAs
  • Bundes- und Landespolitik
  • Europ√§ische Union

Es gibt ganz grob drei geographische Cluster in diesen Akteursgruppen:

  • Lokal
  • Land und Bund
  • International

Touristische Themen werden dabei stark abgedeckt von Tourismusorganisationen sowie den lokalen Betrieben. Deren Ziele sind völlig unterschiedlich, jedoch werden einige davon aus denselben Töpfen finanziert und arbeiten teils sogar gegeneinander. Das ist kurios, sind das doch alles öffentliche Gelder. Auf den gleichen und auch unterschiedlichen Ebenen bauen diese Institutionen das gleiche Wissen auf, bauen Parallelstrukturen auf usw. Рobwohl es eigentlich nur um zwei große Visionen gehen sollte:

  1. mehr Wertschöpfung in Deutschland durch den Tourismus zu induzieren
  2. unsere deutschen und internationalen Ebene G√§ste gl√ľcklicher zu machen

Ein Tourismuskonzern als L√∂sung… ?

Es mag eine vision√§re Vorstellung sein… aber was w√ľrde passieren, wenn sich der Bund entscheidet, all die Mittel in eine Hand zu geben, die momentan auf lokaler, regionaler und landesweiter Ebene vergeben werden? Ich zeichne mal ein Bild…

  • Diese zentrale Gesellschaft gr√ľndet dann einerseits einige zentrale Business Units, die unter der Ausnutzung von Transaktionskosteneffekten zentrale Funktionen des Deutschlandtourismus liefern. Solche Units w√§ren unter anderem: Marktforschung und Entwicklung, CEO / Strategy, Measurement und Controlling, Lobbying & Politics, HR, Recht, Netzwerkmanagement und Partnerkommunikation, Finanzierung und F√∂rderung, …
  • Dar√ľberhinaus k√∂nnte es f√ľr Gro√üregionen, die sich aus der touristischen Praxis des GASTES heraus ergeben, sowie f√ľr die Auslandsm√§rkte, jeweils eine Keyaccount-Abteilung geben. Damit wird die Arbeit losgel√∂st von unsinnigen politischen Grenzen und nur noch die Aufgaben auf regionaler Ebene bearbeitet, die tats√§chlich regional / lokal bei geringeren Kosten zu bearbeiten sind. Gleiches w√§re denkbar f√ľr zentrale Produkte bzw. Themen wie z.B. Radfahren, Wandern etc.
  • Die Einheit „lokale TI“ k√ľmmert sich um die Ausgestaltung von bundesweit einheitlichen Informationsb√ľros mit einem zentralen Kunden-Informations-System und entsprechender Kundenbeziehungsarbeit vor Ort.
  • Strategien zur Umsetzung dieses Vorhabens m√∂gen unter anderem sein: Forschungsprojekte zur Wertsch√∂pfung und Kosteneffizienz, Verstaatlichung von teuren Kompetenztr√§gern (Tourismuszukunfts und Co. ūüôĀ ), Wahlkampf und Bedeutung des Tourismus darstellen, Berechnung wieviel Wertsch√∂pfungsabfluss vermieden werden kann durch Bildung eines starken Gegenpols gegen Konzerne wie Booking und Co., …

Soweit erstmal… wie machen wir weiter? Wer sponsort den Thinktank dazu? Ich w√ľrde mich gern einbringen… ūüôā

Viele Gr√ľ√üe,

Daniel Amersdorffer

12 Kommentare zu
Braucht es noch Destination Management Organisationen? – eine Glosse…

Herrjeh, was f√ľr ein Anachronismus in einer vernetzten Welt: Der Ruf nach dem starken Mann, der alles zentral l√∂sen soll. Und so etwas kommt von euch? Das Gegenteil von dem, was das Internet als Heilsversprechen immer impliziert hat. Klingt eher wie die Kapitulationserkl√§rung auf regionaler Ebene: Lieber Bund, wir kriegen das hier nicht in den Griff. Macht Ihr das doch mal!

Der f√∂derale, regionale Wettbewerb war und ist aus meiner Sicht genauso wichtig wie die Kooperation untereinander – und auch eine der St√§rken dieses Bundesstaates. Eine effiziente und intelligente Vernetzung w√§re doch wohl die L√∂sung, damit z.B. nicht jede Landes-TO die eigene Radtourismusstudie erstellt – aber doch nicht die Verstaatlichung des Tourismus in einem unflexiblen, halbstaatlichen Tourismuskonzern. Zumal da sicher einige Privatunternehmen erfolgreich gegen Vorgehen d√ľrften und m√ľssten. Wir sind hier ja nicht in Putins Russland.

Zugegeben sind da trotzdem viele sinnvolle Ans√§tze drin, die ja schon seit Jahren diskutiert werden, v.a. f√ľr Aufgaben, die tats√§chlich in die staatliche Zust√§ndigkeit delegiert werden k√∂nnten. Aber das sind nicht viele. Und wie gesagt: Vernetzung ja, Verstaatlichung und Zentralisierung nein, danke. Ich dachte immer, die Tourismuszukunft s√§he anders aus. Mir reichen schon Google, Apple, Amazon und facebook als Weltputins.

Finde ich aber interessant, dass ihr bei Tourismuszukunft gerne verstaatlicht w√ľrdet ūüėČ

@Matthias ūüôā – Verstaatlichung w√§re schon ziemlich cool ūüėČ UND: Glosse :)!

Glosse hab ich kapiert ūüėČ
Scheint doch aber ernsthaft diskutiert worden zu sein, oder? Aber daf√ľr sind solche Veranstaltungen ja da.

Das ist ein guter Ansto√ü zur richtigen Zeit … obwohl das vor 15 Jahren schon auf den Punkt genau aktuell war (10 dieser 15 Jahre habe ich selber intensiv miterlebt). Leider sind die hier gemachten L√∂sungsvorschl√§ge (Inlandsmarketing bei der DZT war auch schon mal da … schon vergessen?) √§hnlich flach wie die immer gleichen Diskussionen √ľber Jahrzehnte, da sie v√∂llig einer strategischen Analyse und Ausrichtung mangeln sondern nur interessenspolitisch geleitet sind (wer soll Geld bekommen). In der Tat w√ľrde das Verschwinden mancher Organisationen nicht auffallen und da w√ľrde ich vor keiner Ebene Halt machen.

Es entbehrt aber den Blick ins benachbarte Ausland, indem es zunehmend Entwicklungen gibt sog. Destinationsorganisationen mit Standortmarketing (Tourismus, Lebensmittel, Agrar, Export etc.) zusammenzuf√ľhren. Da ich in zwei exponierten F√§llen involviert bin und von den daraus resultierenden Gesch√§ftsmodellen √ľberzeugt bin, wird das Thema an Bedeutung gewinnen.

F√ľr den Deutschland-Tourismus scheint weiterhin zu gelten: Es gibt keinen Mangel an Power-Point Charts und Schubladen-Konzepten, aber einen Mangel an Leuten, die mal was durchziehen und durchstehen k√∂nnen, was mehr ist als die ewige Alibi- und Ank√ľndigungs-PR (ohne viel dahinter)…..

Als Beobachter gr√ľ√üe ich herzlich. ra

Lieber Richard,

gibt es nicht diese Entwicklungen auch schon bei uns. Unser Kunde Allg√§u zeigt sehr deutlich, wie man Standort- und Tourismusmarken integriert denken und leben kann? Aber ich gebe zu, es sind noch Einzelf√§lle…

was sicher auch an deinem zuletzt genannten Grund liegt – vor allem an dem durchstehen…. viele wird begonnen, wenig wird zuende gedacht und gemacht!

Liebe Gr√ľ√üe,
Florian

„F√ľr den Deutschland-Tourismus scheint weiterhin zu gelten: Es gibt keinen Mangel an Power-Point Charts und Schubladen-Konzepten, aber einen Mangel an Leuten, die mal was durchziehen und durchstehen k√∂nnen, was mehr ist als die ewige Alibi- und Ank√ľndigungs-PR (ohne viel dahinter)‚Ķ..“

Das ist aus meiner Sicht ein wichtiger Punkt. Wir – und ich meine auch „Wir“ als Berater – widmen uns viel zu oft den Strukturen, sicher auch dadurch getrieben, dass immer wieder solche Dinge ausgeschrieben werden. Stattdessen sollte meines Erachtens viel mehr Wert gelegt werden auf die pers√∂nlichen Qualifikationen der ManagerInnen – ihre hard und soft skills. Gute ManagerInnen k√∂nnen auch gegen schlechte Strukturen Sachen durchsetzen – meist sind das sogar eher die Querdenker und „Anecker“. Hier m√ľssen wir auch im Beratungsgesch√§ft umdenken und die Strukturreformer gegen√ľber den Umsetzern und Machern zur√ľckdr√§ngen.

Thomas Beyrer

Guten Tag Zusammen,
damit ich das auch kapiere, bei der DZT gibt es dann zum Beispiel eine „Key-Account-Abteilung“ die eine touristische Gro√üregion -nehmen wir mal den Schwarzwald- zentral vermarkten? Und die koordinieren dann auch alle notwendigen ma√ünahmen zur Produktgestaltung, -b√ľndelung,… vor Ort?
Und die MaFo der DZT untesucht dann die Quellm√§rkte innerhalb Deutschlands f√ľr die verschiedenen Regionen oder L√§nder die selbstverst√§ndlich auch in Konkurrenz zueinander stehen?
Da w√ľrde ich mal sagen ist das bestehende Prinzip schon n√§her an der Realit√§t. Nach einem kaskadierenden Prinzip werden innerhalb verschiedenen Ebenen Produkte entwickelt und vermarktet. Je nach Entfernung vom Zielgebiet wird das Marketing bzw. der Zugang zu Messen etc. √ľber die √ľbergeordeten Ebenen erm√∂glicht. Innerhlab Deutschlands die LMO, innerhalb Europas LMO oder DZT, sp√§testens √úbersse √ľbernimmt endg√ľltig die DZT.

Wir haben auf Grund von zuf√§lligen Begebenheiten √ľber dieses Thema schon einmal Gedanken gemacht.

Ursprung war es, dass ein Hotelbesitzer auch Eigent√ľmer eines Skiliftes und von mehreren Gesch√§ften in einem √∂sterreichischen Urlaubsort ist und uns gebeten hat eine Art „Customer Journey“ und einheitliche „Mehrwertkette“ f√ľr seine Unternehmungen und f√ľr die seine G√§ste aufzubauen.

Somit wurde der Hotelgast durch „Kunleisys“ automatisch durch Mehrwerte & Wertsch√§tzungen auf den richtigen Berg und danach in die richtigen Restaurants und Gesch√§fts gef√ľhrt und war aufgrund seinen √∂rtlichen VIP-Status damit mehr als gl√ľcklich und zufrieden.

Im Aftersales konnte man dementsprechend f√ľr alle beteiligten Unternehmungen fast den Ort an sich f√ľr die Unternehmungen vermarkten und der Gast hat auch effizient online und offline dieses Urlaubserlebnis weiterempfohlen und wurde nat√ľrlich daf√ľr ordentlich belohnt.

Vielleicht sollten Destinationen und andere Tourismusorganisationen im eignen Sinne eine solche eigene „Customer Journey“ und Mehrwert- und Wertsch√§tzungskette aufbauen, um sp√§ter die Erfolge aber auch die protokollierten Informationen nach einer bestimmten Zeitspanne zur Verf√ľgung zu haben.

Dietrich von Horst
http://www.von-horst.stammgast.eu

Wenn ich mir vor Augen halte, wie der Tourismusverband M√ľnchen-Oberbayern durch Missmanagement in die Insolvenz gerutscht ist und dass mit dem Spreewald nun eine weitere Tourismusregion privatisiert wurde, dann sind die √úberlegungen – auch wenn sie als Glosse tituliert sind – doch berechtigt. Das f√§ngt beim Selbstverst√§ndnis an (Stichwort Standort vs. Tourismusmarketing), geht weiter √ľber die oftmals b√ľrokratischen, ineffizienten Strukturen und m√ľndet in die damit verbundenen Personalprobleme. Ich bef√ľrchte aber, dass eine „Zentrall√∂sung“ den Tourismus in Deutschland nur noch beh√§biger machen w√ľrde. Ich bin da eher ein Fan des public-private partnership Gedankens, da er meiner Meinung nach die Vorteile der privaten wie der √∂ffentlichen Hand zusammen bringt und gleichzeitig den regionalen Wettbewerb f√∂rdert.

Der Tourismus in Deutschland ist bereits heute ein wichtiger Wirtschaftsfaktor in Deutschland. Seine Relevanz wird weiter zunehmen. Es bedarf einer √ľbergeordneten politischen Verantwortung in diesem Bereich in Form eines Tourismusministeriums welches als oberste Lobbyismus Instanz alle Interessen b√ľndelt. Was in vielen anderen L√§ndern wie √Ėsterreich oder Frankreich praktiziert wird sollte Beispiel f√ľr Deutschland sein.

Reinhard

…funktioniert immer wieder und noch lange, dieses Thema. Und die provokante Frage kann auch nicht oft genug gestellt werden.
…weg von Tempeln und hin zu Zeltst√§tten wird im Destinationsmanagement der 3 Generation (?) postuliert,
mehr gibt es hier zu lesen:

https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CDEQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.alexandria.unisg.ch%2Fexport%2FDL%2F206538.pdf&ei=KoyQUYq4Fsj5sgaVvoGgDA&usg=AFQjCNH8XFe3FQmmejtWeP5gDO_aii8Wxg&sig2=pUggvoZbcEc-BwE1eSOf_Q&bvm=bv.46340616,d.Yms

@Carolin Kobelt – ich w√ľrde hier einzelne Vorf√§lle nicht als Probleme aller DMOs sehen, au√üerdem gibt es nicht „das Patentrezept“ f√ľr DMOs. Die optimale Struktur h√§ngt sehr stark von der jeweiligen Destination – und den handelnden Akteuren – ab.

@Reinhard: ..und sie diskutieren ewig weiter √ľber Strukturen. Das Papier aus St. Gallen ist ja nun schon fast zwei Jahre alt. Na ja, und die Erkenntnis dar√ľber, dass es auf Netzwerkprozesse ankommt vermutlich schon ein paar J√§hrchen √§lter. Hier wird stattdessen v.a. immer noch dar√ľber diskutiert, ob es nun eine zentrale GmbH, ein e.V. eine Genossenschaft oder sonstwas sein soll.

Das liegt wohl daran, dass man eine „Gr√ľndung“ politisch halt gut als einen Neubeginn darstellen kann – ein Netwzerkaufbau verl√§uft mehr oder weniger schleichend. Und Netzwerkknoten („Zeltstadt“) kann jeder sein – eine Einzelperson genauso wie eine GmbH.

Ich vermute aber auch, dass es weiterhin dieser politischen Signale braucht. Man sollte nur nicht so viel Geld und Energie da rein stecken, sondern mehr in die Produktentwicklung und das Service Design.

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Daniel